Говорят, что у орлов острейшее зрение. Эта хищная птица добывает пропитание, паря высоко в небе, а затем резко бросаясь вниз на свою добычу. С высоты своего полета орел, не встречая преград, способен постоянно высматривать на земле очередную жертву.
Орел знает, как встретить надвигающуюся бурю. Расположившись на вершине горы, он видит ее приближение. Вместо того чтобы устремиться подальше от нее, орел летит прямо в направлении бури. И когда больше не может бороться с потока-ми воздуха, он определенным образом складывает крылья, и сильные восходящие потоки воздуха поднимают его на такую высоту, куда он не мог бы взлететь сам. Орел оказывается над бурей, и продолжает свой путь без помех.
Лидер должен вести себя как орел. Он должен видеть будущее лучше окружающих. Он должен знать, как использовать свое высокое положение, чтобы преодолевать препятствия, замечать потенциальные проблемы, пользоваться открывающимися возможностями. Как сказал Джон Хагтаи: "Лидер стремится передать свое видение цели последователям. Он привлекает их своим интуитивным и оптимистичным знанием возможных путей удовлетворения их потребностей. Он влияет на них динамизмом своей веры и демонстрирует уверенность, что задачу можно решить, потребность — удовлетворить, кризис — преодолеть".
Видение цели нельзя заменить ничем. Если лидер не имеет этого качества, он — просто босс. Боссы — это менеджеры, поддерживающие статус-кво: они не творцы, а продолжатели. Боссы следуют данным им указаниям, а лидеры сами указывают направление развития. Лидерство — это работа с направлением. Менеджмент — это работа со сроками, координацией и логистикой на пути в указанном направлении.
Все это очень похоже на рассказ о людях, пробирающихся через джунгли. Рабочие трудятся в поте лица, прорубая дорогу в зарослях. Менеджеры координируют, показывают, где рубить, заботятся, чтобы рабочим хватало инструментов, чтобы они были заточены и т.д. Именно лидер взбирается на дерево и кричит: "Подождите, не в те заросли!" Менеджеры кричат ему в ответ: "Спокойно, мы продвигаемся!"
Лидеры — это "агенты перемен", им не дает покоя тяга к прогрессу и совершенствованию. Они жаждут преобразований. Они способны выявить потенциальные проблемы, пока все еще идет хорошо. Менеджеры, напротив, удовлетворены существующим положением вещей. Они чувствуют себя комфортно в знакомых условиях и не хотят "поднимать волну", особенно, если все выглядит благополучно. Они реагируют на события, а не готовятся к ним.
К правде относится и то, что лидеры делают большое дело, стоящее того, чтобы за него бороться. Великие цели дают последователям ощущение важности поставленных перед ними задач или работы в целом. Здесь будет уместно привести старую историю о двух каменщиках. Один из них считал, что вся его деятельность - это просто укладка кирпичей. Другой знал, что он строит собор. Догадайтесь, кто работал с большим вдохновением?
Такой же целью — построить собор — загорелся в 1955 году и Роберт Шуллер. Ему позвонили представители Реформатской церкви и предложили основать новую церковную миссию в Гарден-Гров, Калифорния. В начале у Шуллера не было ничего: ни здания, ни общины, ни точной цели. Вдвоем с женой, которая умела играть на органе, они сложили пожитки в старую машину и выехали из своего дома в Мичигане. У них было 500 долларов сбережений и новая миссия в Калифорнии.
Единственным местом, где было возможно вести службы, оказался кинотеатр под открытым небом, куда люди могли заезжать прямо на машинах и смотреть фильм, не выходя из них. Шуллер платил 10 долларов в неделю за аренду и читал проповеди с прилавка лотка для продажи выпивки. Такая новинка - первая "проходная-проездная" церковь - постепенно привлекла внимание всего округа Ориндж, и через шесть лет вокруг Шуллера группировалось уже больше тысячи постоянных прихожан. Они наконец-то приняли решение построить храм.
Первый архитектор, к которому они обратились, спроектировал стандартное церковное здание. Оно было функциональным, практичным и похожим на любую другую церковь. Но Шуллер не был удовлетворен и призвал на помощь всемирно известного архитектора Филлипа Джонсона. По воспоминаниям Шуллера, он сказал ему: "Г-н Джонсон, лично мне не хочется иметь здание. Я хочу служить Богу в саду. Божественное понимание церкви — это сады Эдема. Вокруг нас прекрасная природа - и я хочу перенести ее в мою церковь. Я хочу вывести церковь на природу. Именно так! Я хочу, чтобы внешнее проникало внутрь, а внутреннее — вовне. Я почти воочию вижу это, г-н Джонсон. Я хочу, чтобы было много стекла. Да-да, именно! Я хочу стеклянную постройку. Я ее вижу. Я хочу стеклянный собор!"
Джонсон возражал. Он полагал, что даже если такая конструкция и возможна (что само по себе представлялось сомнительным), то затраты на нее будут астрономическими. Шуллер не спросил, какими именно. Вместо этого он ответил: "Г-н Джонсон, мы не можем позволить себе здание за миллион, мы не можем позволить себе здание за два, три или четыре миллиона. У нас пока нет ничего! Поэтому цена не имеет значения. Но вот что я вам скажу: если вы придумаете стоящую идею, мы сможем собрать столько, сколько она будет стоить, независимо от суммы".
На заседание церковного совета Джонсон пришел с проектом, который зажег всех. Это была вдохновенная и окрыляющая идея, и как только верующие увидели ее, они заявили, что Должны построить такой собор. Сегодня Хрустальный собор в Гарден-Гров, Калифорния, посещают 10 000 прихожан и миллионы верующих видят его по телевидению. Видение лидера воплотилось в реальность.
Пример Хрустального собора подтверждает еще один важный момент. Видение цели сближает людей. Оно объединяет простые потребности каждого отдельного человека в одну грандиозную миссию, на осуществление которой работает вся организация. Как утверждает старая поговорка: "Никто не имеет всего, но вместе мы имеем все".
Комментариев нет:
Отправить комментарий